125 son los países hacia donde BRF exporta sus productos. Fuente BID

Los negocios en Asia no se hacen de un día para el otro. Antes es necesario establecer variados contactos, encontrar proveedores, aprender los hábitos de consumo, identificar a los canales de distribución, en definitiva, entender la lógica de cada país. Esta es la tarea que el gigante Brasil Foods (BRF) encomendó a Marcos Jank, vicepresidente de Desarrollo de Negocios y Asuntos Corporativos para Asia. En la actualidad, BRF es la séptima empresa de alimentos más grande del planeta, cotiza en la Bolsa de Nueva York y se encuentra entre las cien empresas más innovadoras y sustentables del mundo.

En su estrategia de expansión, Jank advierte las dificultades de sortear las barreras al comercio que presentan las diferentes naciones, en particular para el rubro de los alimentos, y recomienda un modelo de negocios que permita integrarse en la cadena alimentaria y transferir la tecnología para encontrar una mayor receptibilidad en aquellos países importadores.

¿Cómo nace BRF?

BRF nació de la fusión de las dos compañías más grandes del rubro alimentos en Brasil, que eran Sadia y Perdigão. El proceso se inició en 2008, se completó en 2011 y estuvo muy vinculado a las dificultades que enfrentaron ambas compañías tras la crisis. Las empresas que dieron origen a BRF eran muy tradicionales en Brasil: una tenía 70 años en el mercado y la otra, 80 años. El modelo que se siguió estaba basado en agregar valor en Brasil. Logramos llegar a numerosos consumidores del país al distribuir nuestros productos en 150.000 puntos de venta todos los días.

¿En qué países opera la empresa?

La empresa lleva mucho tiempo exportando productos primarios. La mitad de sus ingresos proviene de sus exportaciones, que llegan a 125 países del mundo. Somos el cuarto exportador más grande de Brasil. Nuestra experiencia en términos de internacionalización se limitaba principalmente al área de productos básicos, como la comercialización de pollos enteros o trozados, o de cerdo trozado, que vendíamos a importadores de otros países. A partir de la creación de BRF, invertimos mucho dinero para llegar a los consumidores finales de otros países. El gran desafío de la empresa es pasar del enfoque “empresa a empresa” al enfoque “empresa a consumidores”, lo que significa que aspiramos no sólo a exportar producBRASIL ALIMENTOS Cómo alimentar al 50% de la población mundial 150.000 son los puntos de venta directos que tiene la empresa en Brasil 10 veces puede multiplicarse el valor de las exportaciones primarias en el proceso productivo tos básicos tradicionales, como pollos enteros, sino a centrarnos en las marcas y movernos hacia la distribución y producción en otros países. El año pasado instalamos una planta completamente nueva en los Emiratos Árabes Unidos para abastecer con nuestros productos a todos los países del Golfo, a Medio Oriente, donde tradicionalmente está nuestro principal mercado. Allí, nuestra marca Sadia es muy fuerte. Antes sólo exportábamos productos desde Brasil; en cambio, ahora, además estamos produciéndolos localmente en los Emiratos, cerca de Dubái, y reexportando estos productos a todos los países tradicionales de la región. Hoy somos una compañía local con base en Medio Oriente. Y este es también nuestro reto en Asia. Tenemos el desafío de llevar adelante emprendimientos conjuntos, instalar nuevas plantas y también comprar empresas. Este año empezamos con una operación en Singapur. Estamos contemplando la posibilidad de hacer más operaciones en la región, en muchos sentidos, no sólo en materia de distribución o de mayor procesamiento en las industrias de esta región, sino también llegando a los consumidores finales, haciendo marketing, armando cadenas de abastecimiento, desarrollando nuestras marcas en Asia.

¿Por qué instalaron la base en Singapur y no en otro país de la región?

Es una buena pregunta. En el mundo, una de las regiones que plantea más desafíos es Asia. ¿Por qué? Porque en Asia vive más del 50% de la población mundial y no tiene recursos naturales propios. Entonces, por ejemplo, tiene menos del 20% del agua que hay en el mundo y sólo una pequeña parte de la tierra cultivable, lo que significa que la tendencia de las importaciones en dicho continente estará en aumento. Si prestamos atención a la relación de América Latina con Asia, observamos que se exportan muchos granos, por ejemplo, soja. Pero, en el rubro carne y proteínas animales, muchos países de Asia todavía están cerrados a las importaciones de América Latina y Brasil. Todavía hay muchas restricciones para entrar en varios países asiáticos. La mitad de la población de Asia no tiene acceso a nuestros productos porque ese porcentaje de la población vive en países a los que para nosotros es imposible exportar. Por eso, estamos tratando de desarrollar operaciones y emprendimientos conjuntos en Asia para tratar de convertirnos en un jugador local en esta región, tal como lo somos ahora en Singapur. Entonces, radicarnos allá nos abre una esperanza interesante porque podemos llegar a la región del sudeste asiático, que tiene un gran potencial, donde viven 600 millones de habitantes. Pero, desde acá, también podemos acceder a China y a Japón. Entonces, nuestra sede está en Singapur, pero tenemos oficinas comerciales en Shanghái, en Seúl y en Japón. Nuestro principal mercado en Asia es Japón, pero este ya es un mercado muy maduro y nosotros buscamos nuevos desafíos, como son el sudeste asiático y también China.

¿Han podido ingresar algunos productos para comercializarlos en China?

Hemos venido exportando productos de empresa a empresa a China desde hace tiempo, más de diez años, pero recién ahora estamos lanzando una operación de empresa a consumidores. Por ahora, lo que hemos hecho es comercializar productos dirigidos al consumidor final en algunas ciudades de China. Pero es muy interesante que los productos más populares sean los que no lo son en América Latina. Por ejemplo, la parte inferior de las patas de pollo. Hay un gran mercado para las patas de pollo en China, que no se consumen mucho en América Latina.

¿Qué hace falta para que una empresa se convierta en un jugador de peso en el mercado chino?

Creo que es más difícil que en Medio Oriente, porque allí no hay agricultores o los que hay no son suficientes. Por tal motivo, como resultado de sus condiciones naturales, Medio Oriente necesita importar. En cambio, cuando analizamos el caso de Asia, esta región está más desarrollada y viene creciendo mucho en las áreas urbanas, pero la población campesina en la mayoría de los países asiáticos todavía es muy numerosa y el tamaño de las explotaciones rurales es muy pequeño comparado con la extensión de los campos en América Latina. La mayoría de los países de Asia, sobre todo los grandes, están muy interesados por el estándar de vida de los pequeños agricultores. En América Latina ya estamos urbanizados, es decir, el 90% de la población de América Latina ya vive en ciudades. Pero, en Asia, alrededor del 50% de la población todavía vive en ciudades y el otro 50%, en zonas rurales. De modo que una gran cantidad de habitantes vive en pequeñas granjas en zonas rurales, lo que ejerce presión para no abrir la economía a las importaciones. Cuando uno se posiciona como jugador local, significa que no estamos sólo interesados en la exportación, sino que también nos interesa llevar a los países de Asia una cadena alimentaria integrada, productividad, más calidad, seguridad de los productos, inversión, tecnología. Entonces los países se interesan más en nuestra presencia. El gran desafío que tenemos por delante es abrir el mercado, pero queremos posicionarnos como una Demanda esperada de alimentos de China Fuente: Fundación Getulio Vargas. Miles de toneladas métricas de soja empresa capaz de ayudar a los países de Asia a dar productos de alta calidad y accesibles a sus consumidores.

¿Cómo agregar valor a las exportaciones que se hacen a Asia?

Somos el comprador de maíz y soja más grande de Brasil y estamos elaborando los productos de alto valor agregado, a partir de pollo y cerdo, con la soja y el maíz que compramos en Brasil. Cuando exportamos pollo y cerdo, estamos pasando de US$ 500 la tonelada de granos a productos cuyo valor asciende de US$ 2.000 a US$ 5.000, de modo que el valor aumenta de cuatro a diez veces si exportamos pollo y cerdo, y no sólo maíz o soja. Pero, cuando hacemos inversiones en Asia, allí está el verdadero valor agregado, porque logramos llegar a los consumidores finales con nuestras marcas mediante la integración de la cadena alimentaria. Necesitamos llegar hacia los consumidores finales en asociación con actores asiáticos. Creo que este modelo de empresa multinacional, una empresa latinoamericana en Asia, representa un modelo donde todos ganan.

¿Cuál es la diferencia entre hacer negocios en América Latina y hacerlos en China?

Creo que el gran desafío en China es saber cómo estar presentes, cuál es la mejor manera de participar. Lo que estamos aprendiendo aquí es cómo encontrar socios adecuados para hacer negocios, establecer los vínculos para tratar con los gobiernos, enfrentar las diferencias culturales y lingüísticas, los hábitos alimentarios, todo eso hace que el desafío sea aún más complejo. Hay muchas diferencias, y posiblemente necesitemos tiempo hasta dar con los socios adecuados para desarrollar el negocio y pasar del contacto con los importadores al contacto con los consumidores finales. Estamos desarrollando una marca brasileña, una marca latinoamericana en Asia, en países con una historia bien diferente de la nuestra: los productos son diferentes, la manera en que la gente los prepara es diferente, la manera en que los compra, también, y los canales de distribución son otros. Hay innumerables diferencias que necesitamos comprender en profundidad. Eso lleva tiempo y necesitamos muchos contactos, muchos estudios, muchas conversaciones para lograr entender la lógica de cada país. Otro punto muy importante es que, aun cuando hablamos de Asia como un único continente, las diferencias entre los quince países que lo forman son inmensas. Por ejemplo, Singapur es un país cuyo ingreso per cápita es de US$ 55.000 por año. Al otro lado está Myanmar, Birmania, donde el ingreso per cápita es de US$ 800 anuales, de modo que hay una inmensa diferencia, no sólo en cuanto a los ingresos, sino también en cuanto a idioma, religión, clima, tamaño de la economía, infraestructura, capacidad para hacer negocios. Por esa razón, no podemos decir que Asia nos plantee una estrategia homogénea. En cada región necesitamos pensar en una estrategia diferente

¿Considera que las economías asiáticas y latinoamericanas son complementarias?

La gente a veces ve a China y a Asia como competidores, como una amenaza para América Latina. Pero nosotros aprendimos que existen más complementariedades que amenazas. Hay más oportunidades que amenazas para nuestros países, para nuestras economías. De hecho, muy pocos países de América Latina han estado desarrollando vínculos de largo plazo con Asia porque nuestra cultura nos hizo estar mucho más próximos a Estados Unidos y a Europa, de modo que realmente pienso que el trabajo que el BID está llevando adelante en términos de acercar a las empresas de estas dos regiones y propiciar acuerdos de comercio es sumamente importante para empresas como la nuestra.